适逢跨境电商旺季，关于如何激励运营团队，行业常见的做法是提高薪资待遇和激励幅度，然而，这并不能从根本上解决问题。

很多企业往往缺乏战略营销思想和规划，要么忽视了旺季的绩效考核、缺乏必要的激励和约束，要么过分注重旺季销售指标的完成率，对运营人员的业绩考核单纯依靠销售指标，没有把经营合规、风险管控、利润保障和品牌传播等列入考核项，或者这些项占比过低，造成运营人员短视，为了销售而销售，埋下口碑隐患。

基于战略营销规划的绩效考核演变

1  对症下药，精准激励

根据运营人员特质，按照“业绩与忠诚度”维度，可将运营人员分为核心型、资源型、骨干型、新手型，并明确不同类型运营人员的特点。

第一种是核心型，特点为强归属、高忠诚，能力过硬，以企业为家；

第二种是资源型，特点为企业归属感弱，资源丰富，能主动进击；

第三种是骨干型，特点为想找好平台、挣钱，中规中矩，追求稳定；

第四种是新手型，特点为有潜力，为起步阶段的“小白”，急需成长。

企业应针对不同类型运营人员进行激励需求的预判，并开展差异化的激励措施。

以某大卖运营人员为例，4类运营人员的激励诉求具有典型的差异化特征：

针对第一种（核心型），这类人员工作踏实、具有天赋，对情感关怀的诉求占比较高，希望企业优秀，收入有保障，可以在优秀平台上持续高效提升、长久发展，满足物质需求，实现人生价值；

针对第二种（资源型），企业归属感弱，但是具备广阔的资源，提升这一类运营人员销售力的主要因素是好的平台、好的品类，且能发挥其最大价值，工作关系简单，多且快地挣钱；

针对第三种（骨干型），这类运营人员希望在优秀的企业稳定工作，能够获得可观收入，在此基础上努力工作，他们希望制度公平、人际关系和谐；

针对第四种（新手型），这类运营人员渴望学习进步、渴望收入高，希望有成长、发展和成就感，能够看到自身多面的可能性。

基于差异化的激励诉求，明确重点激励目的及激励措施：

差异化诉求与激励措施

资源型、骨干型的首要激励诉求为多挣钱、挣快钱，物质激励作用较大；

核心型的首要激励诉求为实现自我价值，情感激励作用最大；

新手型的运营人员的首要激励诉求为快速成长，应通过物质+情感平衡激励确保“小白”进阶。

2 通过“涨薪”降人员成本

在企业日常工作开展过程中，各级管理者都存在一种增编加人的倾向，认为“人多力量大”，最不济也是保持现状，不能减人。其核心原因在于编制管理仅仅局限在“算人数”上，缺乏与“算账”关联的机制。

以“算账”的视角看，与编制管理相关的体系包括费用预算、薪酬总额、薪酬标准、绩效考核等多个方面。以薪酬总额管理为例，多数企业计算和控制总额的方法采用传统的“人头法”，即薪酬总额=人数×平均薪酬。在这个管理逻辑下，一个单位人数越多，其薪酬预算就越大。

但如果换一种“薪酬包”的逻辑，一个团队的薪酬预算是由职责和业绩匹配的一个薪酬包，在此薪酬包额度已定的前提下，配多少人由该团队内部决定。若采用此逻辑进行定岗定编，就可能推动实现“2个人，干3份活，各多拿50%工资”的良性高效机制。如下图所示：

从“算人”到“算账”

类似的，“2个人拿着3个人的薪水干着3个人的活”这是早几年某企业被人调侃的做法，但如今结合自身实际进行效仿的企业不少，例如有一家企业，1个人做2个人的工作，拿1.3-1.5倍工资，多项目团队则薪酬小幅提升，如提升10%-50%。

与此同时，人效指标是一项关键衡量指标，具体可有两个基本的判断标准：

一是人员规模增长率不能大于业绩指标增长率；

二是人工成本增长率不能大于企业利润增长率。

以“不公平”来实现“公平”

可以从物质和精神两大层面建立适配的营销激励体系，前者包括晋升和薪酬，后者包括荣誉和培养。

旺季营销激励体系设计

1.基于目标明确激励指标

员工目标制定主要从以下方面衡量：运营人员过往成绩，该月份个别运营人员上班天数，运营人员的能力，运营人员的经验和产品知识，等等。

对于经验不足的运营人员，结合员工个人能力适当指导及协助进行目标制订；对于老员工或经验丰富的运营人员，鼓励其自己制订目标。

2.建立星级评级体系

星级评级体系可按照旺季业绩考核指标进行评定，依据考核成绩将运营人员的星级进行强排。

强调提成要有强制排名，采用高极差，同时设置阶段性奖励，以业绩指标为导向，覆盖订单数量、销售金额、利润等多方面的激励。

具体到操作上，一方面，需明确考核标准，通过多维考核，如月度指标、投流引流、库存周期、客户满意等指标，合理设置指标影响的增减系数，确保激励体系科学、有效；另一方面，通过提成基数强制排名，拉大提成极差，强化高驱动，加强竞争。

3.“不公平”反而是“公平”

在实际的激励机制落地运作中，往往会遇到这样的问题：公司有多个运营人员，每个人负责不同的店铺，每个店铺的任务量不同。那么，奖金怎么发比较能体现个人的贡献？运营人员负责不同店铺，店铺的任务也不同，完成任务后，奖金怎么发才能体现公平性和激励性？

可以采用“底薪+奖金”的模式。任务量不同，需要的能力也不同，那么任务量大的运营人员的底薪应该相对高一些，而他的奖金应该跟他的底薪相关联，跟自己比较而不是跟其他人比较，毕竟量级不同不可类比。

比如，奖金都是底薪的50%，这样，同样完成了任务，扛大任务量的运营人员，就可以提到同比更高的奖金，看似“不公平”，实际更能体现“公平”。

奖金按底薪的比例来定，最好配合阶梯方式。老板订立目标的时候，基本不会低，往往把任务定太高，员工无法达到，总是拿不到奖金，那么他们可能会怠慢。设置阶梯式奖金，让他们多少都能得到激励。

此外，对于具备一定规模和业绩体量的企业，也可以使用配股份和分红制度，只是相对复杂。

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